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　　我們常常看到嚇人的創(chuàng)業(yè)公司失敗率，我看到的*糟糕的一項(xiàng)數(shù)據(jù)是每一千家得到危害投資的創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)里只有兩家能得到一億美元以上的估值。已往四十年里，我不停在開辦、引導(dǎo)、投資種種首創(chuàng)公司。*讓我傷心的莫過于重復(fù)聽到靈活的創(chuàng)業(yè)者說，“我們的項(xiàng)目快準(zhǔn)備好了，可以給人們看了。”這個(gè)項(xiàng)目每每是創(chuàng)業(yè)者關(guān)起門來高興干了好幾個(gè)星期的效果。在我看來，這種憑空捏造的做法是創(chuàng)業(yè)者們所能犯的*大的錯(cuò)誤——沒有從**天開始將主顧和他們的反饋思量進(jìn)來。
　　
　　每當(dāng)聽到這句話的時(shí)間（不幸的是我常常聽到這句話），我就開始托付他們，“托付。花一星期時(shí)間，聽聽人們的反饋——人們真的在乎這個(gè)產(chǎn)物或辦事嗎？大概說，他們只是規(guī)矩的點(diǎn)頷首？這就引出我要說的創(chuàng)業(yè)者犯的第二大錯(cuò)誤：他們所辦理的題目對(duì)主顧并不緊張。
　　
　　人們真的在乎嗎？我和《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》的合著者SteveBlank重復(fù)夸大“發(fā)明用戶”包羅兩步——發(fā)明題目和發(fā)明題目標(biāo)辦理要領(lǐng)。要是你發(fā)明的題目對(duì)付用戶來說意義不大，那么你為他們提供的辦理措施，對(duì)他們就無關(guān)緊要。這對(duì)付首創(chuàng)公司來說是一種去世緩。要讓首創(chuàng)公司真正發(fā)展起來，創(chuàng)業(yè)者們通常要投入兩萬多個(gè)小時(shí)（五年時(shí)間、每周事情80小時(shí)）。為什么這么多的創(chuàng)業(yè)者不樂意在一開始的時(shí)間投入500或1000個(gè)小時(shí)來證明他們的產(chǎn)物和辦事有著真正可連續(xù)的主顧需求呢。Dropbox便是個(gè)很好的例子。它辦理的是人們急迫想辦理的題目，因此這個(gè)產(chǎn)物不必要任何告白，就在用戶當(dāng)中敏捷傳開。相似的例子另有hotmail和Gmail。
　　
　　搞明白怎樣的生長軌跡切合現(xiàn)實(shí)？每個(gè)首創(chuàng)公司都能像Facebook、Square或Google一樣一飛沖天嗎?固然不大概。搞明白你的生長軌跡然后讓你的團(tuán)隊(duì)和投資者都明白并同意什么算樂成。許多首創(chuàng)公司上不了市也達(dá)不到一億美元估值，但是創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該明白，做不到這兩點(diǎn)不即是失敗。在隨處找錢和到納斯達(dá)克敲鐘這兩種狀態(tài)之間，另有寬大的中心地帶。這其中心地帶也是能賺大錢的地方。要害在于創(chuàng)建一個(gè)可連續(xù)的紅利呆板。
　　
　　領(lǐng)先于敵手：要是你的產(chǎn)物確實(shí)辦理了一個(gè)對(duì)主顧來說緊張的題目，你必要確保本身的辦理要領(lǐng)是*好的。我遇到過數(shù)百位從來不觀察他們地點(diǎn)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，不觀察其他辦理要領(lǐng)。只有很少數(shù)的創(chuàng)業(yè)者會(huì)看本身的產(chǎn)物在競(jìng)爭(zhēng)情況中處于什么位置、本身的上風(fēng)和弱勢(shì)。要是創(chuàng)業(yè)者不去探求本身產(chǎn)物的上風(fēng)，并報(bào)告本身的用戶，豈非指望用戶去做嗎。
　　
　　不進(jìn)則退:我常常看到的另一個(gè)讓人傷心的征象是--創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面對(duì)著每周微小的用戶量增長，不接納舉措。這種時(shí)間就應(yīng)該剖解貿(mào)易模式的每一個(gè)要害點(diǎn)，看看主顧在等什么，如許才氣勞績主顧熱情。
　　
　　偶然間走出“停滯”的*好措施是回到出發(fā)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者每每為本身的百折不回而自大，他們不會(huì)由于用戶增長停滯而失去信心或放棄。對(duì)這些創(chuàng)業(yè)者來說，這時(shí)間應(yīng)該做的是回到*初的“發(fā)明主顧”的那兩步——發(fā)明主顧面對(duì)的緊張題目和并發(fā)明好的辦理措施。
　　



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煙臺(tái)網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配問題